En collaboration avec l’Université des Sciences Appliquées de Suisse, nous développons chez Axiome un nouvel indicateur que nous appelons «Return on Community» (ROC). Il réunit un ensemble de 11 critères qui définissent ensemble les capacités de performance à court et à long terme d’une organisation. Il s’enracine dans la pensée économique, la théorie des organisations, les neurosciences et la psychologie.
La performance est au mieux un concept flou. Sa nébulosité provient de sa nature fragmentée: financière, comportementale, cognitive, etc. Traditionnellement, elle est capturé sous la forme de retours financiers: retour sur investissement, retour sur les actifs, sur les fonds propres, etc. Leur dénominateur commun est qu’ils sont tous ratios ; ils sont tous financiers ; ils sont tous à court terme ; ils profitent tous aux gens d’argent et ils reposent tous sur une erreur logique[1]. La raison en est que gagner de l’argent n’est pas la cause mais la conséquence de toute activité productive.
L’indicateur financier le plus proche du ROC pourrait être le prix de l’action, car il indique supposément la valeur actuelle et future d’une organisation. Puisque le ROC n’est pas un ratio, mais un agrégat complexe d’instances qui influencent la viabilité d’une organisation, il capture le même type de valeur (actuelle et prédite). Mais il diffère du prix des actions de trois façons:
- il n’est pas sensible à la spéculation et n’est pas sujet à une manipulation extérieure.
- Il favorise l’efficience plutôt que l’efficacité
- Il est évolutif plutôt que figé
Pour mesurer la capacité d’une entreprise à générer des modèles économiques viables en période d’incertitude et de changement technologique disruptifs, nous étudions et combinons trois niveaux de complexité organisationnelle: les personnes, le contexte et la structure. Voici le modèle en 2D.
Dans chaque cercle, nous avons sélectionné des indicateurs qui ont un impact clair et mesuré sur la performance, comme l’engagement par exemple dans le cercle des personnes. Ainsi, une étude d’AXA rend compte d’une augmentation de productivité de 12% dans les organisations où la motivation des employés est élevée[2]. Notez également que les cercles se croisent ce qui montre que le modèle incorpore aussi la dynamique systémique et la complexité.
Mais soyons clairs, ce qui fait que les organisations sont viables (y compris en termes financiers), c’est avant tout leur capacité à se maintenir par le renouvellement; en d’autres termes, transformer les énergies qui agissent sur eux en moyens de prolonger leur propre existence. Maintenant, si cela sonne un peu trop abstrait, pensez à l’innovation. L’innovation n’est rien d’autre que les nombreuses façons d’exploiter les énergies nouvelles et anciennes afin d’accroître la capacité de production. Cela, en passant, fonctionne pour les entreprises, mais aussi pour les eucaryotes.
Donc, quand on parle de communauté, que voulons-nous dire? Au niveau le plus fondamental, nous entendons le mécanisme le plus puissant pour la préservation et l’expansion de la vie. Ce n’est pas une coïncidence si notre société s’appelle Axiome. Un axiome, vous vous en souvenez peut-être, est une déclaration considérée comme vraie et servant de point de départ à d’autres raisonnements et arguments. Le mot vient du grec axíōma (ἀξίωμα) qui signifie «ce qui est digne de la pensée» ou «ce qui se recommande comme évident». Notre axiome est que les organisations sont des communautés qui sont des enchevêtrements d’êtres humains et non humains dans le seul but de promouvoir et d’améliorer leur capacité de renouvellement.
Maintenant, si le mot communauté est rarement utilisé dans la gestion, c’est parce que la question de la production se posait en terme de coordination. Ce qui compte maintenant est différent, nous l’appelons la coopération. La coordination concerne la prescription, la coopération l’exécution. Le pouvoir de la coordination repose sur l’hypothèse que les tâches peuvent être normalisées et que la normalisation est efficace. Le pouvoir de la coopération réside dans la réalisation que les tâches ne sont jamais mises en œuvre en suivant les procédures à la lettre. Le pouvoir de la coopération réside dans le mécanisme de la délibération, c’est-à-dire la confrontation des moyens de subvertir le processus pour faire émerger un consensus sur les meilleures méthodes d’exécution possible. Son critère n’est pas l’efficacité, c’est l’efficience ou mieux encore l’effectualité[3]. La coopération ne s’intéresse pas en priorité aux résultats, mais aux moyens de les atteindre. Elle ne se préoccupe pas de ce qui pourrait ou devrait être fait mais de ce qui peut être fait et ce qui est effectivement réalisé. En termes financiers, la coopération ne concerne pas les revenus mais les marges.
Si les organisations ont pour but de se déployer, elles doivent réorienter leur attention vers l’art de la coopération qui les amènera à comprendre et à construire des communautés…
[1] Une deuxième raison de garder les données financières traditionnelles à distance est leur structure. En tant que ratios, ils ont un numérateur et un dénominateur, ce qui signifie qu’ils peuvent varier en changeant l’un ou l’autre terme sans lien avec les réalisations réelles.
Prenons par exemple le rendement des actifs (ROA), qui mesure l’efficacité de la gestion d’une entreprise à générer des revenus à partir de ses ressources économiques. Plus le nombre est élevé, plus la gestion d’une entreprise est efficace à générer des profits.
La façon de calculer un rendement sur l’actif est de diviser le revenu net par le coût moyen du total des actifs. Le revenu net est calculé en prenant des revenus et en soustrayant les coûts de faire des affaires tels que l’amortissement, les intérêts, les taxes et autres dépenses. Si vous réduisez le coût de l’amortissement (lié aux actifs), vous augmentez le revenu net, donc le numérateur augmente mais vous diminuez également le dénominateur, et le résultat est une augmentation nette de la rentabilité. Une façon de le faire est d’externaliser ou de délocaliser vos actifs. Sur le papier, c’est parfait. Vous vous débarrassez des coûts sur votre bilan tout en gardant vos capacités productives intactes. Le problème est qu’en rationalisant vos opérations, vous perdez de précieuses compétences. Celles-ci migrent vers d’autres entreprises qui peuvent développer leur activité à votre détriment. Cet argument est au cœur du livre de Clayton Christensen « The Innovator Dilemma ». Poursuivre la rentabilité – mesurée en termes de marge – oblige les entreprises à toujours fuir en avant en recherchant les marchés les plus rentables. Mais la technologie favorise l’entrant en réduisant le prix de la production. Cela leur permet de s’adresser à de nouveaux clients. Mais ils ne s’arrêtent pas là. Avec le temps, ils augmentent la qualité de leurs produits et à terme viseront votre prochaine ligne de produits que vous serez content de leur laisser pour vous concentrer sur les segment les plus rentables. C’est ce qui s’est passé avec Dell complètement phagocyté par Asus tout en poursuivant rigoureusement tout en augmentant son ROA…
[2] https://newstoprotect.cdn.axa-contento-118412.eu/newstoprotect%2Fbe193d33-acf3-4b5d-b1d3-bd56990a2d57_optimismtapping-its-positive-power.pdf
[3] Si la logique causale ou prédictive met l’accent sur le but précis puis sur les moyens d’y arriver, la logique effectuale met l’accent sur les moyens puis sur les effets atteignables. https://fr.wikipedia.org/wiki/Effectual
